Защо Америка е пристрастена към Olive Garden

Технологиите, интелигентното управление на марката и малко душа са направили 6,7 милиарда долара ресторанти Darden най-голямата небрежна трапезария в света-и тя продължава да расте, дори в трудни времена.

Защо Америка е пристрастена към Olive Garden

Във вторник сутринта през април, президентите на три от най -големите вериги ресторанти в страната се вмъкват в немаркиран бял микробус в Орландо, Флорида, и се впускат в безпрецедентна мисия - споделят най -новите си търговски тайни.



Познавате техните марки: 3 милиарда долара-плюс Olive Garden, с натрупаните му купички паста и всичко, което можете да ядете, хляб; 2 милиарда долара - плюс Червен омар, който запозна Средна Америка с чудесата на пържени скариди; и близо 1 милиард долара LongHorn Steakhouse, чиито вариации на тема включват пържола, пълнена със сирене фонтина и диви гъби.

Вероятно не знаете, че са част от една и съща компания, Darden Restaurants. Това е най-големият ресторант в страната с пълно обслужване, 29-ият по големина работодател в Съединените щати и пионер на това, което е известно като ежедневна трапезария, която представлява 39% от всички ястия в ресторанта. Подобно на Procter & Gamble, нископрофилният Darden управлява портфолио от повсеместни марки. Компанията е генерирала 6,7 милиарда долара приходи през последната си финансова година, притежава и управлява 1770 ресторанта и обслужва повече от 400 милиона ястия годишно - еквивалент на храненето на цялото население на САЩ, със секунди за жителите на Калифорния, Флорида, Ню Йорк, и Тексас.



Начело на този тих гигант е 53-годишният син на чистач от Уотс, квартал в Лос Анджелис, който стана заглавие за бунтове през 1965 г. Чувате хора от ресторантьорството да казват: „Имам чувство за бизнеса “, казва изпълнителният директор Кларънс Отис. Той не е от тези хора. В континуума от интуитивни ресторанти срещу систематизирани, аналитични ресторанти, ние сме много аналитични, казва той. Посоката на нашия бизнес се основава на разбиране на клиентите.



Отис седи в ъгловия си офис в Орландо, необезпокояван от априлска буря. Силни ветрове, облаци, тъмни като чугунен тиган, и силен дъжд обгръщат белите шапки пред прозореца му на езерото Еленор. Докато описва икономическите и демографските сили, които разбиват индустрията, и как Дарден се е подготвил за тях, той не се разсейва лесно. Крехък и здрав, той има въздуха на някой, който има търпение да изучи електронна таблица и самодисциплината, за да устои на безкрайната купа за макаронени изделия на Olive Garden.

888 означава любов

Той ще се нуждае от двете черти, за да преодолее бурята, изправена пред ресторантьорството. Дарден е в процес на промяна на рецептата за червен омар - голям риск - да сервира по -здравословна храна и да подобри бавните продажби. Междувременно серията от Olive Garden от 57 поредни тримесечия на ръст на продажбите в същите ресторанти приключи миналата есен, а компанията, която увеличи приходите си през 9 от последните 11 години, се очаква да не достигне тази година. Вярно е, че Darden се справя по -добре от по -голямата част от конкуренцията си: компанията надмина прогнозите за приходите на анализаторите за последните две тримесечия, а до май акциите й се утроиха от най -ниското си ниво през ноември миналата година. И все пак предизвикателствата в този климат са огромни, особено предвид плана на Дарден да добави до 55 ресторанта през следващата година.

Оттук и турнето в Орландо. Тайната на успеха на Дарден е комбинация от най-съвременна технология, която помага да се направи един по-известен непредсказуем бизнес по-ефективен, практики за закупуване от книгата на Wal-Mart и децентрализирано управление на марката, усъвършенствано през 15-те години, когато компанията е била собственост на потребителите -производи гигант General Mills. Сега Otis настоява за нова тактика: забранено споделяне на информация между марки. Искам да дойда да стоя в кухнята в петък вечерта в 8 часа и да го видя, когато ви забият, каза президентът на LongHorn Дейв Джордж пред изпълнителен директор на Olive Garden.



По всяко време е отговорът. По всяко време.

Като дете, Отис ще избяга от расовите борби и изолацията на Уотс от 60 -те години чрез четене. На всеки няколко седмици той щеше да проверява десетина книги от местната библиотека. До девети клас той е завършил почти всеки роман и биография в колекцията. Насърчен от съветник по ориентиране, той спечели ученически кораб до колежа Уилямс, продължи в юридическия факултет в Станфорд, а след това в Уолстрийт (Карл Айкан беше клиент). На 31-годишна възраст Отис става вицепрезидент в First Boston, а по-късно помага да се обърне отдела за публични финанси на Chemical Securities. ( Институционален инвеститор посочи една връзка, която той помогна за създаването на Chemical, сделката на годината.) През 1995 г. ловец на глава го препоръча на Дарден, който току -що беше отделен от General Mills. Otis влезе, привлечен от компания, готова за растеж.

Дарден вече беше институция. Неговият основател, Бил Дарден, едва на 19 години, отваря първия си ресторант през 1938 г. - гише за обяд във Waycross, Джорджия, с 10 табуретки, две кабини и обслужване на бордюра. (Баща ми, който е израснал в Уейкрос, е бил фен на пържените скариди.) Дарден нарече мястото Зелената жаба и обеща услуга с хмел. Той беше бърз и достъпен и се превърна в задължителна спирка за семейства на път за и от Флорида. През следващите 30 години Дарден добави близо две дузини франчайзи на Хауърд Джонсън, но неговият пробив беше Red Lobster, открит в Лейкленд, Флорида, през 1968 г. Той видя, че ресторант с морски дарове, който е по-хубав от все още младите заведения за бързо хранене и др. достъпни от ресторантите с бяла покривка биха запълнили ниша.



Отис се изкачи нагоре, от ковчежник до главен финансов директор на Darden и след това президент на веригата за барбекю и грил Smokey Bones. През 2004 г. той беше избран да управлява Darden, ставайки един от малкото афро-американски изпълнителни директори във Fortune 500. Той планира нов курс за голям растеж и започна да прави промени. Той продаде Smokey Bones, след като реши, че веригата от 127 ресторанта няма национална привлекателност, а през 2007 г. проектира първата придобивка на Darden: сделка за 1,4 милиарда долара за Rare Hospitality, родител на LongHorn Steakhouse и престижната Capital Grille.

Сега, казва Отис, бъдещият растеж на Дарден ще дойде главно чрез вземане на пазарен дял. Още преди финансовата криза да затегне бюджетите на потребителите, той знаеше, че американците вечерят по -рядко. Днес средният американец има 79 хранения в ресторанти годишно, с 16% по-малко от преди 15 години, според анализатора Хари Балцер от фирмата за пазарни проучвания NPD Group. Междувременно броят на непринудените ресторанти се е увеличил приблизително два пъти спрямо броя на населението.

Част от стратегията на Дарден е актуализирана версия на картите с коментари, които Бил Дарден поставя на маси на първия Red Lobster. През изминалата година 22-членният екип на Darden покани 16 милиона клиенти в своите шест вериги да отговорят на въпросниците за удовлетвореност на гостите. Компанията няма да разкрива резултати, но твърди, че обратната връзка предвижда промени в трафика на отделни места. В ресторантите потребителите винаги пазаруват конкуренцията, което засилва необходимостта да се следи как се справяте, казва J.J. Буетген, ръководител на потребителската информация. Ние вземаме проби от гости всеки ден. Искаме да знаем как е било последното им хранене.

Предвид натиска на конкуренцията, казва Отис, по -важно от всякога е 180 000 служители на компанията да работят съвместно. Трите му основни марки трябва да работят като тестови лаборатории, споделящи най -добрите идеи и дори персонал, като същевременно запазват отличителната си идентичност. Нищо не олицетворява визията на Otis за Дарден по-добре от новото му седалище, най-модерната сграда в Орландо на стойност 100 милиона долара. Повече от 1400 ръководители и персонал за поддръжка на ресторанти са планирани да се преместят там през октомври; досега те са работили в 12 сгради, разположени на 2 мили. В новата подредба тестовите кухни на марките ще работят една до друга, като на практика и символично олицетворяват мандата на Otis за споделяне.

Когато говорим за по -интелигентна работа, това означава по -силни работни взаимоотношения на различни нива на организацията, казва той. Имаме много велики лидери на марки, които не се възползват от експертния опит един на друг. С други думи, обиколката на ресторанти на президенти на марките трябва да бъде норма, а не аномалия.

Дейвид Пикенс, 53, президентът на Olive Garden, знае от първа ръка колко изтощителна - и колко пълноценна - може да бъде работата в ресторанта. На 17 започва като готвач на ред в червен омар в Нашвил. Темпото беше безмилостно, заплащането не беше голямо и той никога не виждаше хората, за които готви. Това беше просто работа. След това той стана сервитьор, взаимодействайки с клиентите, оформяйки преживяванията им за хранене и получавайки възнаграждение за това. Той се стреми да стане мениджър на ресторант, получава работа на 21 години и никога не поглежда назад, като отваря и наблюдава ресторанти за Red Lobster, Olive Garden и краткотрайното крайбрежие на Китай.

Отидох от Нашвил до Мемфис до Сейнт Луис до Евансвил, Индиана, обратно до Нашвил и Мемфис и след това до Литъл Рок до Хюстън до Филаделфия до Ню Йорк и накрая тук до Орландо, казва Пикенс. Разбра ли всичко това?

Говорим на вечеря в Olive Garden в Орландо. (Пилешка марсала? Добър избор. Това е в моите топ пет.)

Марката Olive Garden е изградена около идеята, че гостите се третират като семейство, но Пикенс знае, че това едва ли ще се случи, освен ако и служителите не се чувстват като семейство. Според него служителите трябва да вярват, че сервирането на ястия и почистването на масите и готвенето на тестени изделия в гореща кухня е смислено. Много е трудно опитът на гостите да надхвърли опита на персонала, казва Пикенс. Събрахме двете заедно.

какво би било Антарктида без лед

Пикенс започва всяка среща с висши ръководители на Olive Garden, като чете писма от клиенти и служители - описание на жената от празника й в Olive Garden след като е преживяла рак; събирането на работник на EMS, оператор на 911 и момчето, което са спасили от удавяне; историята на млада жена, която вечеря всеки вторник на масата, където нейният годеник е предложил, преди да бъде изпратен в Ирак. Мениджърите споделят писмата с персонала си.

Пикенс донесе на нашата вечеря колекция от тези букви с кожена подвързия. Между хапки брускета той чете едно за Моли, момиче със синдром на Даун, което толкова се радваше да идва в ресторанта със семейството си, че мечтаеше да работи там. Гласът на Пикенс се къса, докато чете писмото. Показва ми снимка на Моли, която се наема като домакиня. Голяма част от моята роля не е просто да се уверя, че се справяме добре във финансово отношение, но и да засиля това, за което се застъпваме, казва той. Искам персоналът да осъзнае, че имаме марка, която хората обичат.

Olive Garden обещава идеализирано италианско семейно хранене, независимо дали сте италианец или не, казва Пикенс. Когато General Mills стартира веригата през 1982 г., това беше италиански ресторант на достъпна цена - безопасен избор, нищо изненадващо. До 90 -те години на миналия век той имаше стотици места, но менюто бе остаряло и продажбите намаляха. Тя загуби своята кулинарна и културна душа, казва Джон Карън, ръководител на маркетинга на Olive Garden.

Дарден се насочи към изследване. Ключовата представа за потребителите беше, че хората са пропуснали емоционалния комфорт и свързаността, които идват със семейството, казва главният оперативен директор Дрю Мадсен, тогава шеф на маркетинга на веригата. Хората идват в ресторант за физическа и емоционална храна. Физическото е храната; а емоционалното е как се чувстваш, когато си тръгваш.

Ръководителите на Olive Garden започнаха да обвързват всичко с това митично италианско семейство, възприемайки лозунга „Когато си тук, ти си семейство“. Новите места са проектирани да предлагат италиански селски къщи с голяма маса в семеен стил, моделирана по една във флорентинска тратория. След това мениджърите сключиха партньорство с истински италианци: Кулинарният институт на Тоскана на Olive Garden (CIT). Това беше гениален удар, казва Денис Ломбарди, ветеран консултант по храните. Единадесет пъти в годината компанията изпраща 14 топ служители, много от които никога не са стъпвали в Италия, да прекарат една седмица в село от 11-ти век в Тоскана и да се учат от Серджо и Даниела Зингарели, съпруг и съпруга, които управляват ресторант , винарна и хан. Двойката и други местни експерти излагат американците на всичко - от това как зехтинът се пресова до това как да сложат аромати в сос Болонезе. Служителите на Olive Garden купуват пресни зеленчуци на пазар във Флоренция и приготвят италианско ястие на няколко курса. Това е все едно да влезеш в Харвард, казва Пикенс. Не е, разбира се, но знаете какво имам предвид. От 1999 г. около 850 служители са посещавали CIT; 80% от тях все още са в компанията.

Има и това, което Карон нарича идеални пътувания до CIT, по време на които готвачите работят в местни тоскански ресторанти. Те се върнаха с десетки идеи, които послужиха за разширяване и актуализиране на менюто на Olive Garden. Отминаха дните на озадачаващи хибриди като италиански начос. Днес много елементи от менюто за вечеря носят лого на CIT, което означава, че са вдъхновени от опита на служител в Италия.

Тези преживявания - и елементи от менюто - осигуряват автентичност, рядка за веригата. Вземете ризото, италиански продукт, който си проправя път в Olive Garden само преди две години. В пилотна програма в малък брой ресторанти първоначално вечерящите бяха хладни. С промяната на нагласите тестовите кухни поеха предизвикателството за подготовката; ризотото изисква 20 минути за готвене, повече, отколкото клиентите са готови да чакат. В крайна сметка готвачите откриха по -скъп сорт ориз, който можеше да бъде сварен през по -голямата част от пътя предварително, завършен точно преди сервиране и все още запазва желания вкус и текстура. Ризотото вече е част от вдъхновено от CIT предястие, предназначено да привлече по-авантюристични вечери, които може би не са помислили за Olive Garden: къси ребра от кианти (минус костта-отстъпка за американските вкусове) и ризото от гъби портобело. Това е любимото на Отис.

Бизнесът с ресторанти изглежда наистина просто: Сложете храна в чиния и се усмихнете, казва Кристофър Мюлер, професор в Rosen College of Hospitality Management в Университета на Централна Флорида. И все пак това е изключително сложно начинание.

По същество Darden управлява 1770 производствени предприятия точно навреме, които създават за минути широка гама от продукти, избрани, консумирани и оценени от клиенти, които се появяват без предупреждение. Хранителите могат да се подиграват, но стандартизирането на приготвянето на къси ребра и ризото в кианти в стотици ресторанти от хиляди служители изисква иновации и креативност. А инвентарът не може просто да седи на рафта. Останалите съставки се съхраняват в хладилник в найлонови пликове с щампован ден и всеки, който използва остарял артикул, се уволнява на място.

53-годишната Пати Райли Уайт, главен информационен директор, ръководи екипа от 170 души в Darden, който въвежда ред и предвидимост в този нестабилен бизнес. Тя е друг ветеран от Дарден (18 години и броене), бивш държавен консултант, който харесва, че компанията предпочита да разработи свой собствен софтуер. През 70-те години на миналия век Дарден е работил с Burger King за изграждането на първата система за продажба на ресторанти; той проследява продажбите в реално време, премахвайки необходимостта мениджърите да се обаждат в резултатите от предишния ден. В наши дни мениджърите разчитат на Guest Forecasting, друга софтуерна програма, разработена вътрешно.

Във всяка област, където могат да се прилагат технологиите, Darden има значително предимство в други бизнеси, казва Мюлер, който следи индустрията в продължение на 20 години. Дарден компютъризира анкетите си за гости през 90 -те години, казва той, когато други ресторанти разчитаха на полета за коментари.

В четвъртък вечер през април Ерин Харвел, кулинарният мениджър в Olive Garden в Уейн, Ню Джърси, преглежда прогнозите за седмицата в малък офис в кухнята. Те са в рамките на 1% до 4% от действителната избирателна активност. Най -голямата разлика - 630 гости вместо 660 - беше в дъждовна нощ. Прогнозирането за гости посочва подходящия персонал и приготвянето на храна - колко фетучини Алфредо поръча да очаква, колко сос да приготвите сутрин. През последните две години Darden намали непланираните часове с повече от 40% и намали излишните разходи за храна с 10%. Не искаме нулеви отпадъци, казва Уайт, защото не искаме да останем без нищо в менюто. Целта е не повече от 9% отпадъци и системата казва на всеки ресторант как се справя.

222 значение на числото

В кухнята се готвят готвачи, режисирани от програма, наречена Meal Pacing, която екипът на Уайт представи в компанията преди две години. Традиционно експедитор се опитваше да гарантира, че ястията за дадена маса са готови по едно и също време, така че предястието от скариди да не седи на прозореца да се охлажда, докато пържолата от 14 унции все още беше на скара. Meal Pacing показва оптималния работен поток за всяка страна на осем екрана в кухнята и следи напредъка на всяка станция, с цветно кодирани предупреждения, когато човек изостане. Екраните показват също дали персоналът отговаря на едноминутното правило на Дарден: Храната трябва да пристигне на масата в рамките на една минута след като е готова.

Meal Pacing, казва Уайт, е идеалният инструмент за поддръжка на ресторанти, тъй като той е от полза както за служителите, така и за гостите, като изважда голяма част от догадките от жонглирането на десетки едновременни поръчки. В пиковите часове ресторантите могат да обърнат по -бързо маса, което увеличава приходите. Резултатите от удовлетвореността на гостите се покачват.

Сега групата на Уайт се занимава с времето за изчакване. Освен Capital Grille и Seasons 52, ресторантите Darden не приемат резервации и тълпите могат да станат смешно големи. Някои гости са готови да изчакат час или повече, но Дарден знае, че губи бизнес, когато го направи. Уайт изпълнява една пилотна програма с ръчни устройства, за да ускори нещата; сервитьорите подават поръчки и плащания на масата, премахвайки забавянето. Това лято тя стартира друг проект за споделяне на времето за изчакване в ресторантите, така че домакинята да насочва клиентите към близките заведения в Darden, които не са толкова заети. Следващата логична стъпка, казва Уайт, би била да се даде на клиентите онлайн достъп до тази информация.

В края на краищата, както казваше Бил Дарден, не всеки е гурме, но всеки може да каже времето.

Следващото място където стремежът на Дарден да си сътрудничи в ресторантите наистина може да се изплати, е LongHorn. Пържолата е вторият по големина сектор в ежедневната трапезария, а LongHorn дава на Дарден готов претендент за номер 1 Outback Steakhouse. LongHorn генерира 900 милиона долара приходи през последните 12 месеца с по -малко от 330 ресторанта - и само един западно от Оклахома. Предизвикателството е диференцирането на веригата в хомогенна категория, където президентът Дейв Джордж се надява, че опитът на марката на Darden ще помогне.

53-годишният Джордж е с гърди с бъчви и стад, човекът, когото искате да поддържа грил в задния двор. (Предястието за хрупкави скариди с чушки и масло от чесън беше неговата идея.) Преди придобиването той се удиви на 14-годишната ивица на Olive Garden от тримесечен ръст на продажбите в същите магазини. Всяка година, дори в периодите на престой, казва той. Човече, това е впечатляващо. Това е [маце] Рутиан. Сега той е запознат с тайните му и ги изяжда. Наричам го златна мина за прозрение на потребителите. Имахме представа за Rare, но честно казано, мисля, че Darden знаеше повече за клиентите на Rare. Никой не гледа повече на клиента.

LongHorn все още е Dardenized. След като проучи 35 000 потребители за всеки елемент от менюто и до последния детайл за своите ресторанти, веригата лиши бургери от непосилни гарнитури и замени елените на стената с каубойски скулптури на Фредерик Ремингтън. Трафикът на гости, който изоставаше от сектора, го надмина през последните тримесечия. Отис и Джордж планират десетки, а след това и стотици нови ресторанти LongHorn. Дарден, който притежава около 60% от ресторантските си сайтове, пазарува на пазара на купувачите тези дни. „Olive Garden“ жъне ползите от това от години, казва Джордж. Вярваме, че можем да бъдем следващата марка на Darden за 2 милиарда долара.

И това не се основава на усещане за бизнеса. Отис и екипът му смачкват цифрите. Ние дори не сме в половината държава, казва той.

Междувременно, Дарден продължава напред с амбициозен план за съживяване на втората си по големина марка. Червеният омар, който гордо се пържи дълбоко в продължение на 40 години, променя начина на готвене. За разлика от американските автомобилни производители, веригата не успя да се адаптира към променящите се пазарни вкусове. През 2004 г. тримесечните продажби в същите магазини спаднаха за първи път от пет години, тъй като потребителите го разглеждаха като остаряла барака за пържена риба. Виждате това през цялото време в големи организации, казва индустриалният експерт Мюлер. Те са склонни да страдат от високомерие, от минали успехи. Те казват: „Това винаги сме правили“.

Дарден експериментира с това, което главният оперативен директор Мадсен нарича стелт здраве, откакто откри първия сезон 52 през 2003 г. С 60 вина на чаша, предястия с не повече от 475 калории, и десерти, така миниатюрни, че се сервират в чаши, престижните веригата е достатъчно хладна и достатъчно здрава, за да привлече Тайгър Уудс, който живее близо до едно от местата в Орландо. Но Отис и Мадсен се движат бавно със Seasons, който отвори осмото си място едва тази година.

Рисковете са много по -високи с Red Lobster. Това е огромен хазарт за многомилиардна потребителска марка, казва Мюлер. Те се отдалечават от основния си бизнес и гонят нов бизнес, като го правят в условията на икономика в застой. Промените са много по -дълбоки от тези, които са работили за възраждане на Olive Garden през 90 -те години. Миналия ноември президентът на веригата Ким Лопдруп и неговият екип пуснаха меню за печене на дърва, което изисква преквалификация на готвачите как да се избегне преваряването на морски дарове на по-висока температура, като същевременно се правят най-важните ивици на скара. Red Lobster е похарчил 10 милиона долара за преобразяването, включително ново оборудване за 690 ресторанта. Все още ще намерите пържени миди и скакалки от пуканки, но продуктите на скара съставляват една трета от менюто. И всяко място сега отпечатва ново меню от прясна риба два пъти на ден.

Все още няма обрат; продажбите спаднаха с 4,6% през последното тримесечие (по -малко от средното за индустрията). Веригата ремонтира ресторанти и отваря шепа. И, казва Дейвид Палмър, анализатор от UBS, той управлява разходите по -добре. Печели и нови фенове. През март, Мъжко здраве наречен Red Lobster най-добрата седяща верига в Америка. Когато списание, посветено на фитнеса, пее похвалите на ресторант, известен с всичко, което можете да ядете пържени скариди, нещата се движат в правилната посока.

Продължаването на напредъка поставя пред Darden най -належащия проблем с доставките. Има ли червен омар без омар? не е екзистенциален въпрос за тази компания. Реколтата от северноамерикански омар се колебае всяка година, но търсенето продължава да расте. Така преди две години Дарден започна да спонсорира експеримент за увеличаване на населението. Учени, работещи с правителството на Ню Брънзуик, в Канада, улавят бременни омари и се грижат за тяхното потомство, докато не са достатъчно зрели, за да се заровят в пясъчното дъно на океана, след което пускат малките животни в дивата природа. Тогава Дарден чака и се надява - шест или повече години. Досега, казва Бил Херциг, старши вицепрезидент на Дарден по иновациите във веригата на доставки, това изглежда като добра наука.

Възможността да се набавят висококачествени морски дарове на добри цени дава на компанията критично предимство от години. Самият Бил Дарден заобиколи търговците на едро и създаде първата национална мрежа за дистрибуция на морски дарове за ресторант; Джо Ли, предшественикът на Отис, разшири мрежата до Азия. Тези дни Роджър Бинг, вицепрезидент по изкупуването на морски дарове, и неговият екип пътуват по целия свят, купувайки морски дарове - отново без посредници - в повече от 32 страни, като често сключват договори с рибни ферми за определен добив на определена цена.

Но днес прекомерният риболов направи страничната част от бизнеса с морски дарове все по -сложна - не само за Red Lobster, но и за всички марки Darden. Това е въпрос на търсене и предлагане, казва Иън Олсън, директор на компанията за устойчивост, новосъздадена позиция. Днес на планетата има 6 милиарда души, а до 2050 г. те ще бъдат 9 милиарда. Няма по -добър начин да се каже: Има толкова много риби в морето. Още преди учените да предскажат през 2006 г., че световните запаси от риба могат да се сринат до 2048 г., Дарден започна да премахва застрашената дива риба, като чилиански лаврак и портокалова груба, от менютата си и използва своето влияние като един от най -големите купувачи в света, за да прокара индустрията към устойчивост. За да насърчи отглеждането на риба и да определи стандарти за минимизиране на въздействието върху околната среда, Дарден е съосновател на Global Aquaculture Alliance, търговска асоциация с нестопанска цел, която си партнира с правителства и неправителствени организации. След като GAA се споразумя за правилата за аквакултури на скариди, Darden изисква от своите доставчици да ги приемат, тъй като Wal-Mart успешно принуди своите доставчици да намалят опаковките. Осъзнаваме нашата отговорност, казва Олсън. Искаме да сме сигурни, че запазваме екосистемата, но е още по -добре, ако я подобрим.

Търсенето на други съставки също ще се увеличи, особено след като нарастващата средна класа в Китай и Индия консумират повече. Така че компанията е започнала план за трансформиране на веригата на доставки, която очаква да спести 20 милиона долара годишно. Той изучава Wal-Mart, за да разбере компонентите на разходите със своите доставчици и да стане по-добър и по-информиран преговарящ, казва старши вицепрезидентът Бари Мулет, чиято група закупува 2,4 милиарда долара стоки годишно от 1500 доставчици. Това е хеджиране на покупките на пшеница, подобно на начина, по който авиокомпаниите купуват гориво. Автоматизирана система за поръчки в крайна сметка ще попълни ресторант въз основа на електронно маркирани инвентаризации и прогнози за трафика на гости.

Разработваме инструменти за контрол на рисковете, казва Мулет. Това трябва да ни даде предимство за години напред.

На последната спирка на сутрешното турне, президентите на Olive Garden, Red Lobster и LongHorn правят това, което очаквате да направят мениджърите на ресторантите: хапват. По време на пържоли и салати в LongHorn те говорят за магазин на задната маса в трапезарията, като анализират неща, които клиентите не забелязват. Подови плочки от изкуствена дървесина на Red Lobster, които издържат по-дълго от истинското дърво и са по-малко хлъзгави. Каменният екстериор на Olive Garden, който изисква по -малко поддръжка от боядисаното дърво. Разположението на LongHorn на места за приготвяне и съхранение на храна, малко подобрение, което спестява ценно време.

Това беше най -голямата възможност досега да видим какво се крие зад кулисите и как всеки от нас го прави, казва Джордж на LongHorn след обяд. Когато LongHorn се присъедини към Darden, казва той, мислех, че тази по -голяма компания с десетки хиляди повече служители и повече ресторанти от Rare ще бъде по -малко свързана. Но това е невярно.

който свири гласа на шрек

Много от големите лидери на марките биха умрели за възможността да се консултират с хора, които управляват бизнес с подобен мащаб и се борят със същите проблеми ежедневно. Но екипите в T.G.I. Петък и Applebee не могат да се съберат повече от тези в Coke и Pepsi. Това е една от уникалните силни страни на Darden, като има няколко марки под един покрив - и в съседни офиси и R&D кухни в новата централа на Орландо.

Ключът е да се намери най -добрата комбинация от независимост и сътрудничество. Всички вериги на Darden могат да използват една и съща технология, за да ускорят готвенето си и да предскажат трафика на вечерята си, и могат да сервират скариди от същата тайландска рибна ферма, но всяка марка трябва да остане отличителна. Всичко е свързано с баланса, казва главният оперативен директор Мадсен. В това има изкуство и наука.

Ефективност и душа. Иновации и приемственост. Дарден го иска в двете посоки. Помислете по този начин: Червеният омар може да сервира повече сьомга на скара и по -малко пържена камбала. Но никой не бърка в бисквитите със сирене.