Основните причини служителите да не изразяват мнението си на работното място

За много компании това не е страхът на лидерите да застане на пътя на напредъка - това са хиляди малки, пропуснати възможности, когато служителите не говорят и не споделят своите идеи.

Основните причини служителите да не изразяват мнението си на работното място

В нашето проучване, проведено в сътрудничество с лабораторията за социални изследвания на Университета в Северна Колорадо, ние открихме пет причини хората да не говорят, за да допринасят за решения, да предлагат микроиновации или да се застъпват за клиентите.

1. Хората не мислят, че лидерството иска техните идеи



Ръководители, мениджъри и служители описват случилото се, когато се обърнаха към шефа си с чудесна идея и изпълним план за подобряване на бизнеса. В много случаи шефът им се съгласи, че концепцията им ще работи и е изпълнима, но след това им беше казано да се върнат и да направят нещата по стария начин.

Четиридесет и един процента от анкетираните казват, че лидерството не цени иновациите, а 67% са казали, че лидерството действа въз основа на идеята, че така винаги сме го правили.



Защо това има значение: Ако служителите не мислят, че наистина искате техните идеи, те няма да си направят труда да ги предложат. Вашите най -добри мислители все още мислят, но не и за вашия бизнес. Те започват страничен концерт, придобиват умения в хобито си или измислят следващия си ход.

2. Никой не пита



Една от важните причини служителите да казват, че не споделят това, което мислят, е, че никой не ги е попитал. Удивителните 49% от анкетираните служители заявиха, че не са редовно питани за техните идеи.

най -добрите места за живеене през 2050 г.

Чухме от много мениджъри, които признаха, че микроиновациите на служителите на първа линия и подобренията в обслужването на клиенти са жизненоважни за успеха, но им липсва някакъв редовен начин да искат идеи.

Защо това има значение: Може да мислите, че питате за идеи, защото имате политика на отворени врати или вашата компания има сложна система за предложения. Но това не е достатъчно за повечето служители да почувстват, че са били наистина поканени да допринесат. Доброто питане изисква постоянен ход на редовни искания за конкретни прозрения и идеи.

3. Липсва им увереност да споделят



Четиридесет процента от анкетираните казват, че не се чувстват уверени в споделянето на идеите си. Това не е изненадващо, като се има предвид колко често мениджърите (не само служителите на първа линия) казват, че им е казано да държат главата си надолу и просто да си вършат работата:

  • Не ви наемах да оправяте нашата компания.
  • Не е ваша работа да мислите за това.
  • Не съм ви питал за вашите идеи.
  • Проблемът е, че имаме твърде много идеи. Не искам повече.

Защо това има значение: Далеч по -лесно е да се направи безопасно мълчание и хората си спомнят стресиращите времена повече от времето, когато са говорили и идеята им е чута. Има широк спектър от причини, поради които служителите губят доверие, от токсично поведение на управление до несигурност, която носят със себе си от вкъщи.

777 духовно число

Трябва да сте умишлени в разбирането на това, което смазва смелостта на хората и да работи за премахване на реалните и въображаеми бариери, които пречат на хората от вашия екип да допринесат за най -доброто си мислене.

4. Липсват им уменията да споделят ефективно



В много случаи служителите просто не знаят как да говорят по начин, който може да бъде чут. Като се върна назад, наистина не бях направил всички изследвания. Мисля, че влязох в новата си роля малко прекалено. Имах толкова много идеи - мисля, че те мислеха, че съм самонадеян и критичен.

Смели култури, от Дейвид Дай и Карин Хърт

можете ли да гледате фейсмейк по телевизията на Apple

Интересното е, че 45% казват, че в момента в тяхната организация няма обучение за решаване на проблеми и критично мислене.

Защо това има значение:

Дори ако наемате опитни мениджъри, има вероятност те да не са обучени да мислят критично, да решават сложни проблеми или да насърчават микроиновациите и решаването на проблеми в екипите си.

И тези умения не са интуитивни за повечето хора.

как да договаряте оферта за работа

Ако искате хората активно да идентифицират и решават проблеми или да намерят по -иновативни решения, трябва да ги обучите. Ако искате хората да се застъпват за клиента, трябва да им дадете умения да знаят как да го направят добре от балансирана бизнес гледна точка и да им дадете параметри, които да им помогнат да вземат решения.

5. Хората не мислят, че нещо ще се случи, така че не се притесняват

Един от най -значимите проблеми, дори в някои от най -ефективните организации, е, че хората са убедени, че идеите им ще бъдат игнорирани. Чухме от много мениджъри, които повториха този изпълнителен директор на финансовите услуги:

Хората повдигат нещо веднъж или два пъти. Ако не се признае, неизменно ще се сблъскаме с проблем, който съществува от известно време. Ще кажем, Боже мой, защо не видяхме това? И ние ще чуем, О, видяхме го, но казахме така и това и той не направи нищо с това.

Петдесет процента от анкетираните служители казаха, че вярват, че ако споделят идея, тя няма да бъде взета на сериозно. И първата причина, поради която хората казват, че ще запазят микроиновации за себе си (56%), е опасението, че няма да получат кредит за идеята си.

Защо това има значение: Може да питате за идеи и дори да правите нещо с тях, но ако няма обратна връзка, служителите ще приемат, че нищо не се случва. И никой не иска да прави вноски, които не са признати или оценени.

В човешката природа е да спре да се опитва и да пренасочва енергията там, където вярваш, че ще направи нещо добро. Нашето изследване е изпълнено с примери за умни, креативни хора, дори на изпълнително ниво, които са взели умишлени решения да спрат да внасят нови идеи, защото смятат, че това е загуба на време.

документален филм kelly къде да гледате

Какво се счита за смелост?

В допълнение към нашите количествени изследвания, ние последователно питаме ръководители, мениджъри и служители на първа линия във всяка програма за смели култури, която предлагаме: Кое е най -смелото действие, което сте правили на работа? Зададохме този въпрос на участници от Африка, Европа, Близкия изток, Азия и САЩ. Отговорите са изключително последователни:

  • Изправих се на шефа си.
  • Успях да се справя с лош изпълнител.
  • Споделих достоверна информация, която никой не искаше да чуе.
  • Защитих колега срещу насилник.
  • Аз твърдя непопулярна гледна точка.
  • Отдалечих се от лоша ситуация.
  • Аз се застъпих за кариерата си.
  • Уволних клиент.
  • Върнах се на училище.
  • Заех нова позиция.

Повечето от тези истории не са Смелост с главна буква В-новините на първа страница за свирещи и изправени срещу масови етични нарушения с заплахи за кариерата. Те са истории за смелост с малки букви c - избор за поемане на малък неудобен риск за доброто на бизнеса, екипа или клиента.

Когато питаме: Как се почувства този смел акт? отговорите също са последователни:

  • Фантастично.
  • Облекчено.
  • Силен.
  • Горд.
  • Глупаво, че чаках толкова дълго.

Малки прояви на смелост се съчетават за изграждане на иновации, решаване на проблеми и превъзходно потребителско изживяване на огромно ниво. Това е силата на смелата култура.


От Смели култури: Как да изградим екипи от микроиноватори, решаващи проблеми и защитници на клиенти от Карин Хърт и Дейвид Дай. Авторско право 2020 от Карин Хърт и Дейвид Дай

Карин Хърт и Дейвид Дай са основателите на Да растеме лидери , фирма за обучение и консултации за лидерство в Мериленд и авторите на Печелете добре: Ръководство на мениджъра за постигане на резултати, без да губите душата си както и скорошното освобождаване Смели култури: Как да изградим екипи от микроиноватори, решаващи проблеми и защитници на клиенти .